臺灣最大的半導體通路業者大聯大控股，今年正式擠下原本全球最大的IC通路業者龍頭安富利（Avnet），躍升為世界最大的IC通路業者。這樣的成績，其實是大聯大花了10年的時間，透過水平整併、打造產業控股集團的方式，逐步打造出世界一流的IC通路商。
大聯大的緣起是早在2005年11月開始，最早是世平興業與品佳兩大業者，率先協議合併成立產業控股公司，之後更陸續合併其他同為IC電子通路商的業者，包括富威集團、凱悌集團、詮鼎集團、友尚集團及大傳集團等公司。這樣的水平整併的模式打破臺灣其他常見的垂直整合、上下游整合模式，併購的都是電子通路商，有些原本都還是同產業的競爭對手。
大聯大控股資訊長莊仕雄表示，這種水平整併的產業控股公司，因為一剛開始都還是保留原本被併購公司的通路、品牌和創業精神等，對於公司創辦人而言，不會因為併購就成為被消滅公司，接受度也相對較高。對大聯大這樣的產業控股公司而言，即便外在環境不佳，但透過前臺各自獨立、後臺整合的方式，對公司營運產生整體綜效，大聯大的平均營運成本只有3％左右，相較業界平均10％要少。
大聯大最早被併購的7間公司都是IC通路商，營運模式大同小異，連客戶都是重疊的，例如，鴻海要製造一支手機時，需要日系進口的零組件，也同時需要歐系和美系的產品，大聯大旗下公司有分別代理日系、歐系和美系的產品，但可能都有同樣鴻海這樣的客戶，「關鍵在於，大聯大如何提供客戶更有效率、更超值的產品組合，才是客戶最想要的。」他說。
併購初期通路品牌保留，IT人員先共事
控股公司成立初期，IT需要磨合，剛開始先作人員的整合，莊仕雄說：「真正的系統整合一直到2010年才慢慢往前走，磨合的過程其實是走三步還會後退兩步半。」主要是這樣的產業控股模式，過往並沒有很好的參考經驗，磨合的過程中，不斷地嘗試到底應該採用哪一種運作的模式，對所以集團成員是最好的。
他強調，產業控股的形態，還是保有許多公司原本的運作模式，磨合的過程如果太過躁進，有可能也會讓未來有興趣加入這樣產業控股型態的公司，產生抗拒之意
莊仕雄表示，大聯大在2013年確認了「七變四」的控股集團運作模式，也就是將原本集團內的七間公司，透過整併的方式，變成現在四家規模大小差不多的集團公司。
他也進一步解釋，當大聯大邁向「七變四」的階段後，當彼此公司營運規模都差不多時，開始制定集團一致的KPI（關鍵績效指標），存續的四個集團公司就會針對這樣的KPI，找出最佳的運作模式。
在這個朝向一致性的過程中，集團內的不同公司都要採用相同的指標，背後就必須有一套集團內各個公司都是一致性、透通的資訊系統做整合，莊仕雄說：「剛開始只先讓IT人員習慣在一起工作後，不同公司有不同的ERP系統，在一起共事的過程中，可以去了解不同公司的採購怎麼做、出貨怎麼做、庫存怎麼做等等，到2013年才開始真正系統整併的過程。」因為人員先整併，了解彼此公司的營運模式後，再吸取以往是競爭對手的流程優勢後進行業務流程整併，透過人員先整合，奠定業務流程整併的基礎，而系統整併其實是最後一道關卡。
IT部門就是大聯大控股縮影
一手催生大聯大控股集團的是董事長黃偉祥，相當崇尚老子哲學，莊仕雄表示，「海納百川」是董事長的中心思想，要讓控股公司持續茁壯，讓原本員工和新加入的員工，都理解到海納百川的意義很重要，先從人員整併再到系統整併的IT部門，就是大聯大的縮影。
莊仕雄從1997年就加入友尚工作，在2010年併入大聯大控股集團後，到2013年3月接任集團資訊長的重責大任後，將海納百川的哲學應用在資訊部門的體現就是要做到尊重多元，對於來自不同背景的成員，學會傾聽並看他們的優點，「唯有成員覺得被尊重時，才願意在這個團隊發揮所長。」他說。
大聯大資訊部門原本有70～80人，除了原本友尚的團隊外，莊仕雄有三分之二的同事不認識，所以，剛開始他花很多時間和功夫在做組織設計和重整，他認為，唯有做到適才適所，這樣的資訊部門才會穩定和茁壯。
莊仕雄的訣竅其實很簡單，就是「審時度勢」做到順勢而為，反而容易水到渠成。他進一步解釋，在2013年3月底接任資訊長時，組織的氛圍是「以不變應萬變」，他便採用維持現況、以穩定為主要訴求。他也和同仁說，一開始不變，不表示未來不會變，但會給大家時間適應。
他笑說，人很有趣，維持一剛開始的不變之後，反而會開始好奇，未來到底會怎麼變，因此，他也在同年的11月左右，推出一個Service Value Up的團隊訓練課程，有半年的時間，醞釀出資訊部門同仁想知道未來怎麼變的想法後，在這個訓練課程時，他順勢把未來的轉變方向丟出來，員工接受度反而高。之前不知道未來怎麼變的時候，莊仕雄表示，IT部門員工其實只有六成是投入工作，四成是擔心；「但知道未來怎麼變之後，心理反而更篤定，成為更有戰鬥力的團隊。」他說。
大聯大採用產業控股公司形式，仍然保留原本的品牌和通路，對IT部門而言，每一間公司都有各自的ERP系統和負責維運的IT人員，但2013年資訊部門要將原本各自獨立的系統，全部整合成一套大聯大的單一系統時，就會發現，每一間公司原本都有各自的ERP人員，當最後只剩下一套ERP系統後，其他原本負責其他公司的ERP人員，甚至是其他部門的IT人員，該怎麼辦呢？
莊仕雄說，很多從事IT的人，都是很技術導向，自負於設計出很棒的系統，但使用者都是笨蛋，不買單也不想用，導致IT與使用者之間的關係很緊繃。他認為，IT部門不應該孤芳自賞，便設計了一個使用者和IT部門之間類似Pre-sale的Account Manager（客戶經理），編組還是原本的功能導向，但工作內容則是去了解使用者的問題，並將相關的問題回饋給IT部門做修正。
莊仕雄表示，設立這樣的客戶經理，就是IT部門把自己當成系統整合業者（SI），服務集團內不同公司的專責窗口，使用者想要修改採購訂單的簽核流程時，現在透過這個窗口一切搞定。他認為，這是IT部門中的服務團隊，扮演技術團隊和使用者之間的橋樑，讓資訊部門內部的人有更多新的定位。
新增的第二個角色則是SSC。主要是當使用者遇到使用困難時，直接找他們幫忙，類似Help Desk，後來也定義出有兩個電話直播的熱線號碼：55888和55880，前者是扮演Help Desk角色，幫忙解決使用者的問題；後者則是協助使用者，完成後續的流程等等。
大聯大控股資訊長莊仕雄表示，透過自動化工具協助第一線員工加速處理離線作業效率，前提是不能影響廠商和客戶使用習慣。
透過自動化工具，協助第一線同仁提升離線工作效率
莊仕雄表示，當IT部門員工效率提升，找到適合扮演的角色，對於資訊部門年度的IT One目標，可以更有效率的達成。從2013年～2014年，主打的目標是IT One，強調將各家原本各自獨立的系統，全部整合成單一系統，包含ERP、倉儲、BI 和EIP等，全都整併成大聯大的單一系統。
因為時間不夠，系統整併的過程中，難免會犧牲原本習慣或系統的優點，所以莊仕雄表示，2015年推出的IT Pro就是在彌補IT One的不足之處，把過往犧牲的地方流程功能，慢慢還給使用者。2016年推動MIS 2.0，主要是透過行動化、智能化和簡單化等三個目標，建構大聯大未來的競爭力基礎。
而且，公司將提升使用者生產力作為重要的營運目標，資訊部門在MIS 2.0則聚焦O2O（Offline to Online），希望可以透過系統自動化的方式，加速公司產線助理（PCSR）和客戶銷售助理（CSR）處理平常離線、例行、人工和瑣碎事情的工作效率。
例如，大聯大開發了一套UDL（User Data Loader）系統，把各個不同客戶端寄來的各種預測資料，透過寄信到特定的收件者後，將這些離線的預測資料，全數自動化轉檔到大聯大的系統中，大聯大不去干擾夥伴和客戶的前提下，配合供應商的格式，將檔案自動轉換到線上系統中，有一百個格式檔案就做一百個樣本，重點在於，協助第一線同仁不需要花不必要的時間，把這些預測資料以人工方式鍵入大聯大的系統中，避免重工也可以加快效率。
另外，像是下單給工廠的訂單資料透過EDI交換時，很多格式會錯亂，無法即時在系統更新到最新的資料，要預測包括產品交期時，精準度會變得很差。莊仕雄表示，IT部門定期將工廠提供的各種資訊，解析文件內容後再自動轉到系統中，彙整所有相關的資訊，對系統預測資訊更精準，業務可以有信心回報客戶更精確的資訊。
他認為，這些協助第一線同仁解決繁瑣的離線工作自動化系統，其實就是IT部門對第一線員工帶來的價值之一；而這些不需要在花時間做瑣事的第一線員工，就可以花更多時間在服務客戶上，提供客戶更有價值的訊息，因此，這就是提升生產力的表徵。
莊仕雄表示，就有產線主管寫信給他表達謝意，因為，原本與原廠資訊一致的準確率只有85％，但透過這些離線作業自動化的方式，則可以將精準度提升到98％，剩下2％的誤差，可以很快用人工補齊，員工可以把時間花在服務其它客戶的身上，這是很大的效益。
CIO小檔案
莊仕雄
大聯大控股資訊長
● 學歷：臺灣大學EMBA資管所
● 經歷：在1997年加入半導體零組件通路商友尚，並籌設IT部門，過程中經歷包括運籌及行政服務等部門主管角色。友尚在2010年併入大聯大控股。擔任控股資訊長過程中，透過審時度勢以及組織調整的方式，成功打造新的IT團隊
公司檔案
大聯大控股
● 地址：臺北市大安區敦化南路二段97號
● 成立時間：2005年
● 主要業務：電子通路
● 員工數：5,500人
● 資本額：165.57億元
● 合併營收：5,156億元（2015年）
● 董事長：黃偉祥
● 總經理：葉福海
資訊部門檔案
● 資訊部門名稱：資訊服務處IT Service
● 資訊最高主管：控股資訊長
● 直屬主管：執行長
● 資訊部門人數：140人
● IT部門分工：分成服務部門和技術部門兩個團隊，服務部門是客戶經理（Account Manager）和SSC部門；技術部門則依不同系統分組
IT部門大事紀：
● 2013年：啟動IT One專案，開始大聯大資訊系統標準化
● 2015年：啟動IT Pro專案，延續IT One的標準化，進一步優化作業流程與使用者體驗（UX）
● 2016年：啟動MIS 2.0專案，藉由行動化、智能化和簡單化，建構大聯大未來競爭力基石
