對於一個想成功運用賽局理論的人而言，擁有正確的賽局觀念或賽局意識是個必要的前提。一般而言，一個完整的賽局必須包含下列六項要素：1. 賽局的參與者（players）；2. 參與者的行為（actions）；3. 賽局是屬一回合就結束的靜態賽局，或是多回合的動態賽局；4. 賽局參與者的策略組合（strategies）；5. 不同型態的策略組合所對應的收益（payoffs）；6. 整個賽局訊息（information）分佈的特徵。
在談判賽局的過程當中，我們常會提出下列五大談判的問題：1. 談判的目標是甚麼？2. 談判的對象是誰？3. 外在環境的特徵？4. 可能的策略選項與行動為何？5. 談判技巧的運用與程序的掌控。
而這五大問題，也是上述建構賽局的六大要素混合而成。所以只要能夠抓住賽局的推論邏輯及各項要素，就能在談判過程中運用自如，達成談判的目標。
像二○一五年台灣半導體封測領導廠商日月光，從市場公開收購矽品股票的事件，以賽局角度來看，日月光與矽品是此賽局的主角，聯電、鴻海及中國大陸紫光集團是配角。日月光的策略是公開收購股票；矽品的策略是找鴻海、聯電或紫光集團進行策略聯盟，並要求政府公股不要出售給日月光。
日月光的策略目標很明顯就是併購矽品，矽品的策略目標是不被日月光併購，讓日月光的併購成本拉到很高，盡量高到日月光吞不下時，就能維持矽品本身的獨立經營。矽品之所以這樣做，主要的理由是因為日月光與矽品的封測客戶重疊性太高，矽品如果被日月光整併，矽品應該會成為消失的一方。
所以，對雙方而言，賽局意識所呈現的就是一場爾虞我詐的動態不合作賽局。矽品可能會尋求後援，找長期的盟友鴻海、聯電進行策略性投資，甚至不惜賣股票給紫光集團，提高日月光惡意併購矽品的困難度。但對第三方紫光集團而言，與矽品合作可能是未來紫光集團進入全球半導體供應鏈的良性開端。也可以說紫光集團入股成功，紫光集團將是此一賽局的最大受益者，矽品除原經營團隊可苟延殘存幾年外，矽品的股東最終將是最大的輸家，而日月光因訂單移轉的關係，不一定成為最大輸家。
策略執行的願景或目標
在進行任何賽局之前，賽局願景或目標的規畫是很重要的一件事。賽局的目標也可能分成短期或長期的方式規畫。像二○一五年在美國大聯盟金鶯隊表現相當好的投手陳偉殷，為了下一球季成為自由球員獲取更高的薪水待遇及更長的合約，他短期的目標就是將每一季的投球內容維持相當好的水準，像維持十勝以上的戰績，讓他在金鶯隊四年中，有三季是維持十勝以上的紀錄。這種很理想的成績，讓他的經紀人在與球團的薪資談判空間，就變得很大且很有彈性，或許可以為陳偉殷簽下鉅額年薪的多年期合約。
競爭或合作的對象是誰？
在一個賽局之中，參與者是最重要的元素之一。在深入了解對方的想法後，才能建構與對方之間的連結，有了這個連結或信任後，雙方才能做進一步的策略交換，最後再達成共識。
非合作賽局是參與者在最大化自身利益的前提下，採取對應的策略。但參與者也可能加入或與其他參與者組成一個團體（groups），共同進行策略選擇，讓團體的收益最大，然後再從團體中分到屬於自己的收益，此即為合作賽局的特徵。例如石油組織（OPEC）的型態即是一種合作賽局模式，所有成員會彼此合作，採用聯合策略，共同分配生產石油的配額（quota），然後以一致的價格對外銷售石油。
但有些會員國（如伊朗），當他們發現以較低價格偷賣石油的收益（即不合作時）超過偷賣被處罰的成本（如被罰錢、被減配額或被解除會員資格等）時，他們可能會採取偷賣石油的不合作策略。所以在談判賽局中，如何找到關鍵人物或第三者是很重要的事，有時談判的反方陣營中，只要有一個人被我方收買，往往會讓整個賽局結果翻盤。
在合作賽局中，強調的是集體理性。所有的參與者彼此之間會達成一個具有有效約束力的協議（binding agreement）。
參與者的策略目標有二，一是讓整個合作賽局的收益達到最大；二是讓合作賽局的成員可獲得或分配的利益，高過不參與合作時的策略收益。
賽局在實務的運用上我們會發現有些賽局常是競爭與合作兼有的特徵。如近年Apple 一直與韓國三星（Samsung）進行智慧型手機相關技術的專利訴訟，但是即使Apple 已將生產iphoneA7、A8、A9 微處理器的訂單給台積電（TSMC，）但仍繼續下訂單給三星。因為對Apple 而言，若不繼續與三星合作，台積電成為唯一供應商，如此較不利於Apple 的議價能力，而且有第二家供應商也可保證當台積電出貨有問題時，供貨來源不虞匱乏。像二○一六年二月六日的台南大地震，若台積電當時設備受創嚴重，無法在短期恢復產能時，三星就可順利承接Apple 的直轉訂單。因此Apple 與三星之間既競爭又合作的關係仍會持續。
誰制定賽局規則？
誰能主導賽局的互動規則，誰就有可能主導整個賽局的運作過程和成果。像這類的模式我們可稱為優勢策略的賽局，像在高科技產業或是生物科技產業的領導廠商，他們常會用關鍵技術或專利掌控整個產業的生產和行銷規則。
像在藍光光碟片、LED照明、智慧型手機、生醫等常以技術創新為企業競爭策略主軸的產業，領導廠商常會利用專利的授權主導整個產業的發展。譬如高通（Qualcomm）就善於利用第三代無線通訊系統與第四代無線通訊系統通訊技術的專利授權，主導智慧型手機通訊技術的規格，讓包括聯發科、三星、LG 、華為和聯想等廠商，每年必須給付高通總額超過五十億美元的權利金。
或許各位曾有類似經驗，在還沒與上司溝通或談判一些事務前，自認為準備充分，也事前做了模擬演練，結果是正式的討論或商談時，事前的準備完全發揮不了效果，當下甚至腦袋空空地一如往常般點頭、事事答應，出了辦公室才懊惱不已。
會有此結果或現象，很可能是對方掌握了大部分談判賽局的規則。絕大部分優秀的主管在吩咐下屬做事時，都會詳盡思考整個談話步驟、內容及目標等，所以很多規則就這樣被敲定了。
訊息是對稱還是不對稱？
賽局除了訊息存在完全或不完全的特徵外，訊息的分佈也可能呈現對稱或不對稱。所謂對稱是指賽局參與者對訊息的掌控內容接近相同，所以在訊息不完全且對稱的賽局中，我們可形容所有參與者是在一知半解的狀態。全球知名的富比士拍賣，他們在拍賣過程中會盡量將所有拍賣品的訊息告知所有的參與拍賣者，讓拍賣品的訊息呈現對稱且完全的狀態，若訊息處理為不對稱的狀態，就可能造成投標者投標價格不正確，進而影響整個競價的決標價格。
現在談判的過程中，談判的雙方都會盡量保守秘密減少訊息外洩，主要的目的就是在盡量減少談判對手有用的訊息，或是在談判的過程中放出假的消息，讓對手產生誤判的決策，這也是一種利用訊息不對稱的談判策略。（摘錄整理自第1章）
書籍資訊
第一本專為華人寫的賽局與談判
張順教／著
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作者簡介
張順教
目前擔任台灣科技大學企管系教授以及萬洲化學獨立董事。研究專長為：高科技產業實務分析、賽局與策略管理，以及政府產業政策分析。