在數位化的發展趨勢下，各行各業都面對數位轉型和創新的挑戰，尤其是臺灣早期的高科技製造業，不論是面對各種數位化的挑戰或者是工業4.0的轉型需求，利用各種IT科技來做企業轉型和創新，已經是每間企業都不能迴避的趨勢。
許多人對於早期國眾電腦的印象，或許就是有一隻活靈活現的獅子標誌模樣的個人品牌電腦，在1999年就已經進入國眾電腦資訊部門擔任工程師、現在是資訊服務部資深經理也同時兼任創新應用部資深經理的吳文程，對於過去將近20年來國眾電腦公司本身所面臨的企業轉型和挑戰，有著最深的感受。
吳文程表示，國眾電腦在擴大內需時候，跟上製造業的浪潮，因為有自家的製造優勢，開始走向品牌電腦的製造和銷售，當時許多公務機關和學校，都是國眾電腦的愛用者。但是，當製造優勢逐漸消逝時，公司也面臨轉型，從集團內的公司整併開始，開始做企業流程再造，到後來，面對大環境下公司的轉型競爭，開始朝向產業加值的創新之路前進。
因為熟悉科技和應用，而被公司高層賦予轉型創新重任的吳文程表示，醫療產業的加值應用，是國眾電腦在這一波數位創新轉型的代表作，已經有一些醫療院所合作相關的系統開發和應用。他認為，對於新興技術和應用的了解是資訊部門的優勢，而加上和公司內不同事業部門的腦力激盪，才是該公司可以邁向數位轉型創新的關鍵所在。
國眾電腦挾製造優勢打造品牌，難逃後續轉型壓力
國眾電腦早在1999年和2000年之際，因應當時政府擴大內需方案，開始著手經營自有品牌的電腦事業，也因為國眾電腦有自己的製造生產線，所以有許多學校和公務機關都有採購該公司的品牌電腦。
吳文程剛開始就是擔任資訊部門的開發工程師，早期就是幫忙開發業務部門同事所需要的系統，如何滿足服務客戶的需求，不論是產品採購或者是人力駐點需求等等。他笑說，對於當年工作的印象就是忙、忙、忙，大環境景氣好，每間公司也都有不錯的獲利，每個同事就算是很忙，也都覺得忙得有價值、忙得不亦樂乎。
但是，人無百日好、花無百日紅，製造業的榮景隨著產業的西進和供應鏈的外移，加上整體景氣逐年下滑，對於許多傳統製造業者而言，情境已經從早期躺著賺錢，到後來要面對生存關頭的產業競爭，製造業的利潤更從早期的保五（5％）、保六（6％），逐漸到後來可能只能做到保一（1％）、保二（2％）的微薄利潤時，製造業也面臨轉型的必要性。
因此，國眾電腦也不可免俗地踏上這條企業轉型之路。
吳文程表示，從2007年～2008年開始進行集團資源整併，便將包括原本是集團子公司的岱昇、超網路和眾電等三間公司和國眾電腦進行合併，讓國眾電腦從原本的製造業者、品牌電腦業者，進一步轉型成為一個全方位的解決方案提供者。
進行公司整併，打造滿足不同客戶需求的單一系統
在這次的四合一整併階段，吳文程對於當時情境還歷歷在目，公司必須轉型，從高階主管到不同的事業部門，每個人都面臨極大的壓力，因為，如何在預定的時間內，順利達成公司整併的目標，並且讓整併後的公司，可以無縫接軌原本各個題團公司原有的客戶和業務，這樣壓力不只來自進行整併的集團公司，連資訊部門都深刻感受到這波公司整併、轉型帶來的壓力。
吳文程回憶當時的情況指出，面對集團內進行公司整併的壓力，資訊部門同仁承受的壓力無敵大。因為，他說：「到底應該要怎麼樣把完全是不同屬性的產業客戶型態，以及不同的服務內容，和所簽訂不同服務水準等級的SLA（服務水準協定），全部都整併到同樣一套客戶服務系統，是當時資訊部門同仁念茲在茲，務必要使命必達的重責大任。」
公司整併後，以國眾電腦作為最終的存續公司，但是原有不同公司所提供的業務型態和客戶服務，卻不能因為公司整併而有所減損或中斷。吳文程表示，當時在面對從原本不同集團公司，整併成同一間公司的不同業務部門時，集團公司和客戶原本都有簽訂不同的SLA（服務水準協定），整併後如何在國眾電腦提供的客服系統中，還能讓不同事業部門同仁，可以繼續提供原本的服務呢？
「面對客戶需求和服務型態落差大，也有各自對客戶服務的堅持，身為提供統一的客戶服務平臺的資訊部門而言，這的確是大挑戰。」吳文程說。
舉例而言，像是當時有集團公司主要就是提供金融業客戶各種所需的服務，從系統開發到各種包括ATM（提款機）在內的產品銷售都有；當然也有針對不同產業客戶，提供傳統系統整合和解決方案的服務；也有針對特定汽機車、航太和電子業的 PLM解決方案，甚至還是Google廣告的臺灣代理商。但是，也因為客戶產業型態差異之大，不同客戶的需求彼此之間也有極大的落差，這些都讓當時資訊部門的同仁，感到壓力很大。
高層主管支持定營運方向，企業流程再造更順暢
在這個過程中，公司同時進行企業流程再造（BPR），吳文程說，公司在整併後，一起討論許多流程的合理性。像是，針對不同事業部門訪談新的需求時，各個事業部門的主管壓力也很大，因為同時有這麼多需求、系統必須整合且釐出一個頭緒，包含部門主管以及資訊部門同仁，都像是在壓力鍋裡面煮東西一樣，壓力大的不得了。
每個事業部門都有必須面對的壓力，這時候，吳文程說：「公司高層主管的支持，是整個專案能否繼續順利進行的重要關鍵。」他進一步指出，高層主管訂出主要的方向和訴求，各個部門主管則會在細節中彼此討論甚至做出妥協和取捨，最終都必須要能和公司發展方向一致。
在公司整併轉型過程中，除了針對整併後的公司打造一套新的客服系統外，也陸續將機房伺服器做虛擬化，尤其是，整併的超網路公司就是提供電子商務服務，經常需要添購很多主機，不僅管理不易也是一種能源的消耗，因此，他說，國眾電腦大約在2008年就開始採用VMware的虛擬化技術，陸續將機房伺服器虛擬化，可以更快速的提供電子商務事業部門更快速的開發和測試服務。
「提供各種電子表單是一種邁向數位企業的基本表徵，」吳文程認為，讓公司內的作業流程更為自動化，可以提供內部作業流程和效率，也可以讓許多人資、會計、總務等後勤單位，可以更快速的承辦其他部門提出的業務需求。
之後，為了協助業務單位可以更為有效經營並掌控客戶關係，也可以做到協助公司部門主管更有效掌握預算、KPI達成的效益管理及業務費用的申報記錄等，也導入一套新的客戶管理系統，透過系統的輔助，讓公司可以更精準評估業務收入預算，制定適合的KPI，進而提升KPI的達成率及準確性。
他說，預計在今年第四季，也會導入行動版的客戶關係管理系統，讓業務人員可以做到更即時的查詢客戶資料與記錄和客戶接洽的內容。
發揮IT的創新價值，資訊主管扮演公司創新主力
資訊部門傳統都是支援、後勤甚至是被動的角色，但是，當企業越來越仰賴各種IT提供服務的同時，資訊部門也開始有不同轉型，甚至於，公司高層對於資訊部門也有不同期待，希望資訊部門可以扮演更積極、創新和主動的角色。
因為IT的任務一直都在吳文程身上，他一直以來也都扮演稱職的IT主管角色，掌握新的技術發展趨勢、滿足不同部門需求，並提升內部資訊部門能力等。
但是，到了2015年8月，公司高層主管決定派給吳文程另外一項任務，那就是，希望借重他在公司曾經歷練過四合一的集團公司整併的挑戰，加上清楚每個部門的業務型態，並且可以和每個業務部門主管和人員溝通的特性，決定成立一個新的創新應用部門，透過公司已經具備系統整合和資通訊基礎設施，和可以提供雲端服務的優勢，讓IT的力量可以徹底發揮在協助公司的營運發展上。
吳文程表示，接任這個創新應用部門主管以來，一直抱持戰戰兢兢的態度，主要是要在既有成熟的資訊服務的業務基礎上，再找出新的發展動力，因此，先鎖定資通訊領域的應用層的創新應用，其他也在研究數位監控和能源相關的創新應用可能性。
因為吳文程很熟悉IT領域的發展，加上又是技術出身，在擔任創新應用部門主管時，他都會要求自己不要去過度鑽研技術，他笑說：「和各個業務部門主管討論客戶需要的是哪些服務，以及可以透過IT協助各事業部解決哪些問題，這就是國眾電腦可以著力的創新關鍵。」
他認為，在這個討論創新的過程中，並不是某個人或某個部門單打獨鬥就可以成就，而是需要透過廣泛的討論、群策群力的腦力激盪，才能從討論中，找到該公司可以透過哪些服務去幫客戶解決哪些問題。
他除了站在客戶角色和各個事業體主管溝通，盡可能滿足各個事業體的需求，卻也不能閉門造車，在挑選內部合作伙伴時，就會利用每個月的月會，讓各個事業部評估創新應用部門提供的新方案、新作法，是否可以獲得內部認同且願意買單。
歷經一年的磨合和共事，國眾電腦利用ICT做數位轉型也有初步成績，除了用IT加值外，也有不同產業的跨界合作，公司也開始跨出舒適圈，從原本的熟悉的產業跨出去，例如，吳文程說，針對醫療產業作加值應用，就是國眾電腦利用IT做創新應用轉型的第一步
CIO小檔案
吳文程
國眾電腦資訊管理處資深經理兼任創新應用發展部資深經理
學歷：輔仁大學資管所
經歷：退伍後，就任大華航空資訊專員和東森多媒體系統工程師，從1999年進入國眾電腦從工程師做起，2005年擔任網管處主任，2010年擔任資訊管理部經理，2014年勝任資深經理，到2015年8月則同時兼任創新應用發展部資深經理一職迄今
公司檔案
國眾電腦
成立時間：1985年
主要業務：提供各產業系統整合服務和各種解決方案
公司總部：臺北市內湖區陽光街298號3樓
資本額：8.59億元
年營收：242.56億元
董事長兼總經理：王超群
員工人數：360人
資訊部門檔案
資訊部門名稱：資訊管理部
資訊最高主管：資深經理
直屬主管：董事長
IT預算：每年900萬元
資訊部門人數：8人
資訊部門分工：網路處負責基礎建設，系統處負責各種應用程式開發
IT部門大事紀
2008年：集團進行四合一整併
2009年：導入全新客服系統，進行機房主機虛擬化
2010年：開發企業入口網站（EIP）；推動電子表單
2012年：導入新一代客戶關係管理系統
2016年第4季：完成行動版客戶關係管理系統導入
