故事從一場半官方組織的董事會說起。
舊年過、新年到，又是編列預算的時節。一如以往，管理部門呈上了一分預算草案，請董事會審議。
一位業界董事率先發難：「若在業界，預算案寫成這樣，肯定會被退件！去年預估的營收，今年上半年便已達標；明年訂的目標照樣保守，幾乎不用努力即可超標。應該針對真實市況和數據來編列。刻意低估，未免有混水摸魚之嫌。」
學術界出身的董事則說：「數據要客觀，至少得蒐集過去五、六年的資料，輔以系統化分析工具，才有參考價值。」
另一位董事不知護短還是挖苦：「這種看天吃飯的行業，不可控制因素多，分析『真實市況』對他們而言太困難了！」
另一半官方組織推派的董事解釋：「半官方組織編預算的考量層面與業界不同，營收多寡，並非預算的重心，也跟考績無關……」
董事們各執立場，你一言我一語，一貫和諧的氣氛變得凝重。與會組織人員面色鐵青，心裡都在嘀咕：我們已經很努力了，莫非你們這群董事都無感？
面對質詢，總經理不得不站上火線，解釋組織從未刻意壓低目標減輕工作量，他也親力親為提升績效。組織的董事長接著跳出來緩頰：「感謝諸位董事愛之深責之切，也肯定敝單位的努力。念在敝單位編預算困難重重，懇請大家促成草案通過，並責成敝單位依董事會意見改進。」
鬧哄哄的會議，就此落幕。
但，問題顯然未獲解決。相同的劇碼去年演過，今年又演一次，明年想必又重新上檔，真箇是歹戲拖棚。
預算案低估營收目標，是為了輕易交差以便偷懶？沒有意願追求成長？不懂得如何寫預算案？還是組織從上到下，全都弄不清楚營運方向目標？
不需引用太複雜的管理策略或理論，就以熟悉的「平衡計分卡」精神切入：一個組織，必須在符合使命／願景的前提下，訂定清楚的營運目標，每項專案皆須與目標呼應，獲得適切資源，並以嚴謹的指標加以衡量，讓錢花在刀口上，產生預期的績效。
半官方組織不同於一般公司行號，涉及的利益關係人更多，衡量績效的角度也更複雜，營收成長並非唯一指標。回顧文中個案，董事單看營收預估，其實不甚符合組織目標。只是厚厚一疊預算書，雖不乏複雜數據和流暢文字，卻未能扼要陳述未來一年的計畫，加上衡量方法及指標語焉不詳，無怪乎董事們難以達成共識。
倘若組織在規畫專案及預算時，先釐清組織利益關係人的訴求，明定符合此訴求的計畫及目標，從而衍生出適切的衡量指標，董事會便能理解組織成員努力的重點，知曉如何幫助組織以事半功倍的方式達標、鞭策組織進步，當然也不會再懷疑組織成員尸位素餐。
至於專案產生之花費及預期營收，應針對專案本身的內涵，進行細膩的評估。畢竟，每個專案牽涉的層面與追求的目標不盡相同，不宜籠統編列。其餘隨市場而變動、無法掌控的部分，可選擇適用的工具加以評估。綜合多方推敲後所得的數字，才是最終該呈現的預算。