操作計劃可以採取的格式很多，也衍生出各式各樣的縮寫格式。沒有所謂「正確」的格式，我在這裡則是分享我與自己的團隊所採取的關鍵流程步驟，藉以將策略規劃轉變成行動計劃，讓我們的活動同步遍及所有公司產品與團體。
● 專題。你要揀選的年度專題必須能夠涵蓋大部分的策略規劃，可以從電梯簡報來開始進行討論。
● 提案。認知到許多團隊成員有許多要負責的日常事務，因此不妨把一小部份重要跨職能所需付出的努力組織成提案，這些提案將使得全體員工幾乎都能為策略規劃直接提供具體環節。
● 計劃。讓其他的人參與規劃過程，不僅可以受惠於他們的意見，也能讓他們共同擁有成果——在公司的長期佈局藍圖上，這也讓個別團體和部門有大顯身手的機會。若有可能，請公司的每個提案的團隊與部門（他們大概都不一樣）一起在共同的範本上寫出一頁到三頁的計劃，內容應該包含使命說明、直接與間接的參加者名單、重要的里程碑和關鍵的績效指標和度量。這也讓你可以藉機掌握在組織之中與專題沒有直接關聯的活動（如會計、法律、人資與資訊等方面）。
● 同步作業。計劃本身可能相當合乎實際，但是還是可能會需要重疊的資源，或是有其他附屬物與次序安排的需求。希望所有的計劃可以共同順利運作，那就端視你與你的管理團隊的能耐了。務必審核所有計劃以及編輯實質內容和時間安排。我們開始在「Google 文件」上張貼所有計劃和建立「開放文件」時段，藉此讓所有經理人都可以閱讀、評論、回應和參與改造計劃，同時確保計劃次序安排妥當。
● 溝通。在全體員工大會上公開專題與提案，此時將發出重振旗鼓的呼喊，讓大家知道來年要完成的工作內容。當專題逐漸清晰之際，你會就其細節部分持續溝通。
● 記分卡。建立簡單的年度記分卡，用以評分每個提案，並且視覺化地呈現其最重要的指標。
● 持續報告。每一季都要向你的董事會與團隊簡報每項提案的最新狀態（對於規模較小且較年輕的公司，報告次數還可以更頻繁。）當你做簡報時，記得同時列出每項提案的記分卡。
財務規劃
不確定性對創業公司是可以預期的，但是這並不應該成為避免做出有依據的猜測的藉口，尤其是針對下一季的情勢方面，而這在財務規劃的領域尤其不假。若是操作計劃沒有包含收益與開支兩方面的嚴格財務預測，那只不過是另一場空談而已。財務規劃是你進入執行流程的開端。
你應該非常詳細地進行未來幾個月的財務規劃，至於未來一年到三年的規劃就可以粗略一些。你應該製作出一套第一年裡的每月完整財務規劃（包含損益表、資產負債表與現金流量表），之後的兩年則是按年或按季處理。基本上，你需要回答三個問題：計劃將會花多少錢？何時和什麼方法可以讓公司回收這項投資？從你今日的資產負債表看來，需要什麼資本和融資需求才能達成目標呢？
只要你能夠謹慎地說明資源需求，成本預測就會比較簡單，但是投資報酬率就比較微妙，這是創業世界裡人人都知道的事，畢竟你所帶領的公司缺乏極度詳盡的績效歷史衡量來作為預測的依靠。
每月的支出與收益預測一定會有變動，但是資本性支出就較能預期，然而你務必了解資本性支出的現金流量控管技巧。有時，供應商會提供融資，但有時不會。通常的情況下，因為你會先以現金支付，也就是日後資產負債表的項目，開支會逐年折舊，所以其對損益表就會有不同的影響。
串連你的團隊與計劃
不管你的計劃為何，都可能對員工的日常作息造成實質影響，所以你首先要回答的問題是：「對每位利害關係人會有什麼影響？」你必須明確地回答這個問題，尤其要針對每個職能部門設定清楚的指導方針，包含項目如下：
● 策略目標。每個部門在鞏固公司整體目標上所扮演的具體角色為何？與你的執行團隊一起把整個策略計劃拆解成一連串的特定部門目標，並且協助他們與其團隊溝通所需達成的目標。
● 企業目標。部門需要變更什麼執行環節以達成公司的目標？需要新聘人員嗎？有升遷或重新分配職務的需求嗎？需要移轉部門之間的資源嗎？在這個部分，你需要解釋自己的計劃將會如何影響員工的日常運作。務必非常清楚地說明即將發生的事情。
● 里程碑與衡量指數。衡量你的成功的最終標準就是你是否達成策略規劃的企業目標，如收益、簽約等等。而你又會如何衡量每個部門的進展呢？他們要達成什麼具體的里程碑以便支持整體目標？你要使用什麼指數來量測他們的成功？個別的部門應有合適的衡量指標，但是每個人應該清楚知道個別努力是為了能幫助公司達到最終的整體成功。
你公司的每個人都要能感受到自己被納入公司的新走向之中，達到如此的方法通常是透過精明的重新分配。某人的計劃遭到削減的事實並不意味他們的貢獻就不再需要，不過是移轉到其他地方罷了，所以務必告知他們轉移後的地方是哪裡。更重要的是，一項做好溝通的策略規劃，應該明確說明整個公司都會受惠於新走向。若是個別員工或部門的動機無法與公司整體營運狀況進行串連，那麼你的問題就大了。
你的計劃首先要能讓員工對公司的下一步感到期待雀躍，而這唯有在你不對個別員工的下一步感到焦慮時才會發生，想要如此就需要對於短期的改變有相當程度的清楚認知。清楚告知員工之後，接著就專注在更大的藍圖。
設定目標的準則
你應該設定什麼目標是沒有一般準則的，但是，對於如何設立目標以及如何達成目標，你可以遵照以下準則。
● 低承諾與高回報。創立一間新公司就是要有雄心壯志，但是如果老是無法達成目標，很快就會拖累生產力與鬥志。設立野心勃勃的目標——遠大、驚人的大膽目標——然而，也不要太執著在自己永遠達不到的目標。
● 兌現承諾、不然就重新協調溝通。對於個人目標來說，這是千真萬確的說法，你若是早就知道無法達到目標，就應該儘快與你的團隊溝通協調，千萬不要在來不及的時候還要員工勉強應戰，你要讓他們有時間調整期望、訂定新目標、並且相互溝通。
● 預先獲得不同利害關係人的廣泛認可。如果人們只是對彼此大聲地雞同鴨講，振臂高呼是不管用的。當你在宣佈重要決策時，各種不同的主要利害關係人，包括執行高層、董事會成員、甚至是一些關鍵資淺人員，他們應該早已準備好要支持你。
公司的生活就是可能會充滿掙扎，但是在你變得更為成熟之後，你就會清楚明瞭自己的能耐，以及你的公司可以集體達成的東西。在預測未來與計劃預算的時候，你將會經歷相同的週期循環：嘗試、學習、調整、再嘗試。（摘錄整理自第18章）
創業CEO：從20人衝到400人的新創管理學
麥特．布倫伯格（Matt Blumberg）／著；
周佳欣／譯
行人文化實驗室出版
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作者簡介
麥特．布倫伯格（Matt Blumberg）
行銷兼管理顧問出身的麥特．布倫伯格，一九九九年創立了一家提供網際網路服務的公司——Return Path，從初期創業，到成長為超過四百名員工的組織，麥特以這經驗成立個人部落格「只有一次」（Only Once），而後將此些記錄整理成冊，分享創業CEO（尤其是科技創業的CEO）從成立公司到擴張事業的實戰撇步。