複雜性意味著，雖然我們傾向於在事後用故事來解釋事件中的因果關係。但如果是複雜的情況，我們其實完全無法真正瞭解哪些因素起到了哪些作用。現實是模糊的，並且非常可能導致各種誤判，非常難加以預測。雖然並非所有不確定或模糊的情況都可被歸類為複雜，但複雜的情況總是不確定且模糊的，這就是為什麼我們不特地區分這三者的原因。在過去，公司會制定長期計畫，並通過里程碑（Milestone）監控一切是否如期進行。
而在當今企業中，由於市場、競爭對手和其他影響因素快速地變化，長期計畫往往在計畫完成時（甚至尚未完成時）就過時了。計畫中的假設也很少會預測到技術的躍進，比如競爭對手的突破、經濟變化（如最近出現的經濟大衰退），以及社會價值觀的改變。因此企業無法像過去一般預測和計畫未來，至少長期計畫是無效的，這驅使企業以更敏捷的方式來計畫。
而產品解決方案也變得比以前複雜得多。許多企業需要與其他企業、顧客、或社群協同合作，因為再也沒有一家企業能夠自行解決這些複雜的問題。在接下來的內容中，我們將針對構成霧卡挑戰的幾個因素進行更深入的探討。到目前為止，如何解決這些問題並沒有一個明確的答案。
規模
大的團體似乎通常比小的團體更難敏捷。大象能夠敏捷地跳舞嗎？大型企業通常被迫購買比他們創新速度更快的小公司，但這種策略也仍無法解決問題。
在精實創業（Lean Startup）中提到，每個公司無論大小都應該像一家新創公司一樣講求速度。一些大型企業通過在公司內為外部的新創公司提供空間，從而解決這一訴求。他們也可能建立內部智庫（相當於公司內部的新創公司），或試圖購買與併入新創公司而不改變其新創組織的「DNA」。透過這些策略，如大象般的企業可讓某部分變得更敏捷，但這不是將企業整體敏捷化，因此挑戰依然存在。
人才
隨著世代的變化，企業需要克服新的挑戰。一方面，企業越來越難找到有能力應變數位革命的人才，這表示公司需要在世界各地招募人才，不能侷限於當地的就業市場。
另一方面，從千禧世代開始的新世代都是在「網路」的環境中長大，而不是在階層的環境中。在千禧世代之前，大部分的人在童軍或教會團體中長大。而千禧時代後，年輕的工作者則在較非結構化的組織中成長，因此對他們來說，平等的話語權與追隨自己的熱情更為重要。由於社交媒體的廣泛使用，開放的交流和發言也越來越普遍，人們也把這些習慣帶到工作中，而這些並不是傳統企業常見的行為模式。
這些因素導致當今人們對工作有不同的期待，企業必須進行調整以適應這些新的期待。比如邀請人們追尋他們的熱情、提供平等的管道來取得所需的資訊、尊重每個人的發言、讓階層制度變成濫權專制等等。如果企業沒有做好這些準備，他們不僅無法招募到優質人才、也無法留住人才，進而陷在缺乏人才的困境中。
企業文化對創新有深遠的影響，也會影響到企業支持改變還是抗拒改變。如人類學家Karen Stephenson指出：「所有的文化，不論是公司企業還是社群，都是建築在信任的人際網絡上，階層組織只是勉強靠在其上的鷹架。這個信任網絡是改變最大的阻力，但如果能讓信任網絡活躍起來，這些阻力將成為持續改變的動力。」
通常人力資源部門已有了完整的流程來分類工作、創建工作說明書、和招募人員填補這些職務。工作說明書列出了人員所需扮演的角色和相應的責任，而當今的企業是應該先確定職務再尋找人才？還是應該先找人才，然後看看他們能做些什麼？後者可能會激發更多的創新。當一個人的生活是有意義的、有平等的話語權、與良好的社交能力，創新的想法更有可能發生，創新不太可能來自一個蘿蔔一個坑的螺絲釘。
數位革命
正如創業家、投資人兼軟體工程師馬克‧安德森（Marc Andreessen）提到的那樣：「軟體正在吃掉世界。」。
● 換句話說，越來越少產業跟軟體無關。舉一個簡單的例子，許多汽車製造商不再將自己視為汽車製造商，而是把自己視為軟體公司，因為當今一輛汽車與另一輛的關鍵區別在於軟體的不同。銀行和保險公司也是如此。這導致越來越多的企業需要適應認知上的差異，找出自己的核心產品或服務到底為何。
● 人工智慧已經佔領了過去被認為機器無法勝出的領域，如圍棋和撲克牌。未來掌控汽車方向盤的也許將不是人類而是自動化駕駛。將企業中的大部分功能自動化會導致以下情況的發生：
◆ 工作所需要的技能改變，員工需要不同的技能（如寫程式）來控制自動化的流程。
◆ 機器將會取代大部分的工作，留給人類的只剩與創新有關的工作。
● 企業無法像過去一樣控制外界對它們的看法。各類社交媒體有能力塑造企業形象，而企業很難施加影響。因此必須和員工、客戶、與潛在市場建立不同的關係。
價值觀的衝突
傳統上企業的責任是把股東的價值最大化，衡量高階管理層的終極標準是當前的股價，這種測量標準也制約了管理層的行為。而這一衡量標準的潛在理念是，企業最終的控制權來自所有權，投資者、顧客和其他利害相關者對企業沒有控制權。在這種傳統觀點中，企業必須由某人擁有，企業不能擁有它自己。
為了使企業蓬勃發展，企業需要能夠快速反應市場需求，並且滿足每一位顧客的需要。然而正如Steven Denning在2016年敏捷年會上所指出的那樣，專注于股東價值最大化，往往與關注顧客需求，兩者互相矛盾：
「如果你在團隊的層級中工作，你就很難理解公司的目標是股東價值最大化，績效並反映在當前股價中，當然你也無法理解高層的獎金與其是息息相關的。這導致要為股東盡可能榨取利潤，而這與為客戶創造價值（以產品或服務的形式）的敏捷概念恰恰相反。所以當你的組織裡，高層正努力榨取利潤，而基層的團隊卻往相反的方向行進，你將會陷在無止境的黑洞中。股東價值最大化和股票價格的重要性，其實是非常新的想法，它在20世紀80年代中期才開始風行。傑克‧威爾許（Jack Welch）都稱其為最愚蠢的想法，即便他是這個想法的實踐者之一。」
——Steven Denning
史蒂夫向我們描述了價值和架構的衝突，現在的挑戰在於如何將「無止境的黑洞」變成雙贏。一位執行長或許會公開表示「我們的目標是服務客戶」。但實際上董事會真正關注的只有股東的短期價值。因此，黑洞還是黑洞，這也意味著難以解決這個問題。艾德里安‧卡百利爵士（Sir Adrian Cadbury）最近引用前通用電氣公司執行長傑克‧威爾許的話，對這種黑洞進行評論：
「（略）你的主要支持者是你的員工、你的客戶和你的產品。很多批評最大化股東價值的人士指出，管理層需把股東價值最大化是基於兩個錯誤的前提假設上：第一，董事有法定義務要把股東價值最大化。第二，『公司』和『股東』兩者是一樣的。現實中並不缺少潛在的替代方案可解決這個衝突，但這兩個錯誤的前提，仍然有許多堅定的擁護者，特別是在財務和會計領域。」
這種價值觀的衝突導致企業內耗，傷害了企業應對快速變化世界的能力。
總結企業所面臨的挑戰
霧卡給公司帶來了很多挑戰。這些挑戰迫使公司變得更敏捷、更靈活和更具適應性。這迫使許多公司應用敏捷方法，來提高其靈活性和適應性。正如我們將在接下來所看到的敏捷只是第一步，但當它要跨越到企業其他範圍實施時卻遇到了重重阻礙。
四大流派名單揭曉
深入研究後，我們決定使用敏捷來作為解決挑戰的基礎流派，因為敏捷在短短十多年內已經取得了驚人的企業接受度。此外敏捷宣言所定義的價值，似乎也可以對應前面提到的企業目前面臨的挑戰。
然而因敏捷宣言是針對軟體開發而生的，我們知道需要重新闡述價值，讓這些價值可以對應到企業的整體挑戰。為幫助新的價值更明確，我們決定結合其他三種流派來改善組織的設計，這三種流派分別是：
● 超越預算模型（Beyond Budgeting）
● 開放空間技術（Open Space）
● 全員參與制（Sociocracy）
我們也少量的使用其他的流派來闡述價值，例如精實創業（Lean Startup）和設計思考（Design Thinking）。
在所有提到的流派中，我們並不自認為在每個領域都是資深專家。但在準備這本書的時候，我們對全球產業做了廣泛的搜尋和研究，確保我們選擇的解決方案是合理的。我們的結論是融合敏捷、全員參與制、超越預算模型和開放空間技術後，將成為一個最具整合性和務實的解決方案。這四大流派提供了必要的綜合戰略，來幫助創建使企業營運敏捷化的「通用理論」，甚至可以提供社會上的所有類型的團體使用。
四大流派都為前面所討論的挑戰提供了寶貴的解決方法，雖然有相似的價值觀和原則，但也從不同角度互補，共同支持企業提升敏捷性。
現在讓我們從宏觀的角度看一下這四大流派。
超越預算模型
超越預算模型（Beyond Budgeting），簡稱超越預算，並非由世界各地的財務長們聚在一起開會討論所產生的，而是由財務長們從財務和人力資源的角度觀察企業是如何取得成功，進而歸納而出的原則和價值觀。
超越預算最早的實踐是瑞典商業銀行於1970年代後期實施，大約是全員參與制開始發展的同一時期。一個叫做超越預算圓桌會議的早期工作群組，產生了關於超越預算的交流網絡。讀者可以找到有許多關於「超越預算模型」（Beyond Budgeting）的書籍。
超越預算這名詞不單單指編列預算本身，編列預算是傳統命令和控制管理所使用的常用工具，而「超越」意味著超越了傳統的管理模式。最主要的區別是超越預算在價值觀上認為「賦權和適應」比「命令和控制」更重要。超越預算中的六個領導原則，可以支持從「命令和控制」到「賦權與適應」的轉變。超越預算主要聚焦在瞭解固定目標和相對目標之間的差異，而沒有既定的配方或套路。就如同全員參與制和敏捷這兩個流派一樣，在實際應用時參考原則，在具體做法上有許多不同的可能性。而在超越預算裡的原則，就是賦權和適應（Empowerment and Adaptation）。
例如在命令和控制管理中，固定目標指的是有限制預算的專案，和用固定目標管理員工績效。在這兩種情況下，固定目標都沒有意義，因為假如我們有固定預算，當我們發現市場已經在改變，且需要更多的資金才能獲得成功，卻會因固定預算而無法得到更多資金。即使市場現在不需要那麼多資金的投入，拿到預算的人還是會盡可能的花掉每分錢，因為怕下個專案沒辦法獲得所需的預算。
以設定員工固定的目標舉例，假設銷售人員的固定目標為100個產品。如果此銷售員賣了80個，而競爭對手賣了120個，那說明這個銷售人員並沒有把工作做好。但是如果這個銷售員賣了80個，競爭對手卻只銷售50個，這個銷售人員可能做得很好。或者已經到了十一月，但我眼見無法達成100個的銷售目標，我會把我的產品的銷售延到明年，來提高明年的銷售情況。反之亦然，如果我已經達成了100個的銷售目標，我也會把產品銷售延到明年，以幫助我明年達到目標。
發明超越預算模型的財務長們發現，針對專案或個人的固定目標設定對企業是不利的，因為它無法即時適應現狀，也未能關注最新的組織發展需求。十二個超越預算原則都是來自於這一觀察，並確保可以即時適應當下情況。例如：
● 顧客：「把每個人的工作和顧客的需求連結起來。」這明確要求建立以顧客為中心的企業文化。
● 透明化：這個原則要求我們「讓資訊公開以實現自我調節、創新、學習和控制；不要限制它。」它要求透明化。
● 自主：這類似於敏捷的概念，即微觀管理不會帶來好的結果：「信任並賦予行動的自由。」
● 節奏：要求「圍繞著商業的節奏和事件，來動態組織管理和流程；而不是跟著年曆走。」學習企業內部和周遭環境所發生的一切，納入考量並且做出適當的調整。
超越預算模型從傳統財務和人資的角度切入，幫助企業整體更敏捷，並向這些部門示範如何透過政策與規定支持敏捷，它改變了公司傳統的支援部門所扮演的角色。
來自挪威國家石油公司，Bjarte Bogsnes的體悟
超越預算模型是一個強大的管理模式，但名字略帶誤導。超越預算並不是只談論要取消預算——這只是從「指揮和控制」轉移到「賦權和適應」，從根本上改變傳統管理，自然會發生的其中一個結果。事實上，超越預算乃是關於：認真面對現實，包括我們的商業環境和公司人員，也為了使組織的理念和實踐是完全一致的。試想當公司正在實踐理論X的時候（傳統的預算規劃就是一個典型的例子），管理階層卻懷抱著理論Y的願景，這將無助於企業的行動，也使說與做之間產生了會跌死人的坑。探討領導或管理流程的理論滿坑滿谷，但只有極少數能像超越預算模式那樣，以全局的眼光同時關照兩者。
許多敏捷協會的成員都明白超越預算模型和企業敏捷化息息相關，並有助於將敏捷方法擴展到更大的規模。然而敏捷方法雖然已經徹底改變了軟體開發的領域，但因為認知及用字的差異，使大部分的管理階層仍處在難以理解，甚至是無法理解其價值的狀態中。而又因管理階層大部分不會玩英式橄欖球，如果聽到他們認為Scrum是某種皮膚病時請不要驚訝！而超越預算模式則使用了管層階層熟悉的共同語言，使其容易理解，即便他們或許不贊同這個概念。
這也是為什麼企業導入超越預算的速度往往比敏捷或精實管理緩慢的原因。畢竟該模型不僅帶來了許多解決領導和管理流程的方法，還直接衝擊了管理階層的信念和特權，這是敏捷和精實管理在軟體開發和製造生產方面沒有碰觸的。在敏捷和精實管理中，最高管理層（C-suite）只看到了更快完成的計劃和更低的成本，既不恐怖也沒有啥威脅性，不像超越預算從一開始就打算處理高階管理階層這個核心問題。
我在二十多年前開始運用超越預算模型。當時的我非常幸運，和兩位既有智慧又勇敢的財務長和執行長共事。當我們提出了一個新的、具有高度自主性（沒有預算）的管理模式的時候，他們的反應是充滿好奇並給予鼓勵，而不是感到恐懼和抗拒，這真的是鼓舞了我們的信心。
我在2005年決定改變職涯，開始全職進行超越預算的執行面工作，直到今日。人們經常問我實施超越預算需要多長時間才可以「完成」。我並不認為我們完成了，也許我們永遠都不會完成，因為這並不是一個專案，這是一段伴隨著勇氣的旅程。
我們不斷發展和擴大挪威國家石油公司（Statoil）的模型，我們稱之為「從野心到行動」。這包括了緊密且全面的連結人力資源流程，在適當時機和情況下不使用年曆來做計畫，實施動態式預測（而不是滾動式預測）以及整合風險管理。時下最熱門的討論話題是和目標有關的。我們可以直接地擺脫這一切嗎？為什麼我們需要設定目標只是為了評量呢？一定有其他更好的方法來決定發展的方向以及評估表現！（摘錄整理自《原來你才是絆腳石》）
書籍簡介
原來你才是絆腳石：企業敏捷轉型失敗都是因為領導者，你做對了嗎？
Jutta Eckstein, John Buck／著；林裕丞／譯
博碩文化出版
售價：450元
作者簡介
Jutta Eckstein
Jutta Eckstein是專職的敏捷軟體開發教練、顧問及培訓師。在其超過20年的專案及產品開發經驗中，她獲得了許多敏捷如何運行的知識。
John Buck
John Buck是全員參與制社（The Sociocracy Group）的部門領導。全員參與制社社群是一家總部位於荷蘭的國際培訓和咨詢組織。
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