當你所在的團隊正在解決問題時，你可以在心裡同時樹立兩個目標：一是幫助團隊做好眼前的工作；二是著眼於未來，改善團隊共同思考的方式。通常，你可以引導同事向系統性思考的理想目標邁進，這件事做起來並不容易，如果你能夠成功做到這一點，回報也是非常豐厚的。
考慮下面的例子：
幾十年前，一家小型英國公司成為了首批大規模製造陶瓷電子零件的公司之一。這家公司堅持最高的品質標準，在材料的精確混合、烤爐的溫度、加熱的時間等非常細心，在業界樹立良好口碑。多年來，這家公司一直遵循相同的製造流程，發展得非常順利。
突然，在幾個月的時間裡，這家公司的形勢急轉直下，客戶的訂單驟減。管理階層急於了解哪裡出了問題，其中一次會議是這樣進行的：
總經理：我一直擔心出現這種問題。生產線人員遲早會變懶，不再遵守生產規程。我們需要投入更多資源，來確保我們的工人遵守生產標準。
產品經理：好的，我會努力的，不過……我想我們需要考慮一下我們的價格是不是有問題，我們的員工工資非常高。
財務經理：我同意，我想我們對工會太慷慨了，我們可以重新協商協議嗎？
總經理：我們的協議為期三年，很快就會重新協商了。
行銷經理：恕我直言，我覺得問題不在產品上。其他公司的營銷預算比我們多，他們拜訪客戶的業務比我們多，這就是他們能搶走我們營業額的原因。我們需要增加業務人員。
總工程師：如果這個行業的利潤持續下降，也許我們不應該繼續投資了。我們應該把能夠節省的資源節省下來，向其他領域擴展。這項技術正在過時，我們的客戶很可能正在改用其他類型的零件。我們應該改變生產結構，生產不同的產品。
總經理：我已經聽了你們的意見，現在我想讓你們支持我的決定。我們要像以前那樣，通過堅持行業內最嚴格的產品品質標準，讓我們的產品重新奪回市場位置。我希望下星期一之前訂定出改善產品生產標準的計畫。
假如你是總工程師的助手，你的老闆帶著你參加了會議。你怎樣改善這個團隊的思考方式呢？
你很難讓別人對他們的思考方式進行思考
你需要首先想清楚自己應該做什麼，而不是試圖臨時向大家傳授系統性思考方法。你可以先進行最簡單的分析：你的同事沒有聽說過任何有組織的思考方式，不知道這樣做帶來的好處。對於這個原因，可能的解決方案有：
→我們可以接受關於系統性思考的正規培訓。
→老闆可以發給每個人一本介紹系統思考的書，讓他們自己閱讀。
→主管可以下達一條明確的指令，讓所有下屬開始系統性思考。
或者：
→在大家討論時，某個人可以提出一個問題或建議，促使大家進入系統性思考的具體步驟。
在最後一個方案中，你可以獨自行動，不需要依靠其他人的力量，因此你可以把這個方案作為出發點。
想讓一個團隊了解系統性思考方式，最簡單的方法就是引導他們有序地討論目前的問題。系統性思考方式威力無窮，大多數人很快就會看到它的好處。
有一次，一位年輕的法律學者受邀到波士頓房產事務法庭與一群公益訴訟律師討論問題。他引導大家使用圓餅圖分析問題，結果他們訂定出了一個計畫，用於請求議會改變流程。這次會議結束時，女主持人說：「謝謝你對房產事務法庭問題給予的幫助。順便問一句，你所使用的這張圖，有相關的書面材料嗎？」
如果你只是有計畫地提出引導性問題，那麼你在團隊中的位置不僅不會阻礙行動，反而會很有幫助。你也許沒有對其他人發號施令的權威，不過你完全有資格向周圍更年長、更聰明的人請教問題。
尋求資料。如果你覺得你的同事沒有收集到關於目前局面的重要資料時，你可以向他們尋求資料，讓他們將事實補充完整。
市場經理：⋯⋯這就是他們能搶走我們營業額的原因。我們需要增加業務人員。
你：打擾一下，我想我沒有那麼多的經驗，無法理解你說的是什麼意思。關於客戶不再向我們訂貨這一點，他們到底說了什麼？
總經理：問得好。誰和他們聊過天？
市場經理：開完會我就打給我在這幾家客戶公司的朋友。
你：我很想知道他們是否還在買我們生產的這種電極，如果還有的話，他們是在哪兒買的呢？
市場經理：是啊，如果他們是從別的地方購買這些產品，我們需要知道價錢，他們出的價錢可能會低一些，因為這些地方的人工成本比較低。
你：我們還需要知道別的什麼事情嗎？我會努力尋找答案的。
尋求分析。如果你向他人請教，那麼他們不會感到你在暗中批評他們不知道答案。如果你能主動尋找答案，那麼在其他人看來，你不僅提出了問題，而且提供了部分解決方案。你必須保證別人不會因為答案很難尋找就放棄一個優秀的問題。你可以引導他人對問題進行分析，而不是馬上訂定解決方案。這件事很容易做到。
市場經理：我打給格拉斯哥（Glasgow）的窗口了，他說他們以更低的價格從一家美國公司那裡購買電極。
你：我不明白為什麼他們能把價格定得比我們低。他們在哪些方面和我們做得不一樣？
財務經理：他們一定是在人力成本上佔有優勢。我們需要跟工會談談，要求他們讓步……
你：這個解釋很有道理，不過可能還有別的原因。我覺得他們在其他方面可能還有和我們不一樣的地方。
財務經理：比如說？
你：我不知道。他們的價格比我們便宜多少？
市場經理：不到我們的一半。
產品經理：我們的人工成本只佔產品價格的三分之一左右。
財務經理：也許他們的原料便宜。
產品經理：還有可能是他們控制產品品質的成本比較低。
你在提出問題時，並不需要親自回答這個問題。
分析是非常關鍵的一步。在上面的例子中，這家公司通過深入調查，發現美國的競爭對手並沒有對生產過程進行非常嚴格的控制，因此他們的裝配工廠成本非常低，而且他們生產的電極在客戶那裡也可以正常使用。
在許多情況下，準確的分析可以讓我們知道如何改進。在上面的例子中，這家公司決定減少控制生產過程的開銷，此時仍然有許多問題。想做出改變，將想法轉化成具體的「下一步」行動也許是最重要的一步。人們常常開會討論問題，進行腦力激盪，對他們的想法進行評估，而當會議結束時，他們往往不知道下次會議何時召開，下次會議之前應該完成哪些任務，誰來完成這些任務。我們在哪些方面節省成本不會影響產品品質呢？在精確的溫度監測嗎？在原材料成本嗎？
一旦度過危機，你就可以鼓勵人們思考最初問題是如何產生的。和以前一樣，你只需要提出問題就可以了。我們為什麼會在產品品質標準方面投入過多的資源？我們的思考方式出了什麼問題？為什麼我們沒有從一開始就作出更明智的選擇？
有序的思考方式非常有用，它不僅能幫助你完成個人工作，而且能幫助你改善與他人合作時的工作方式，能讓你對共同思考的理想狀態獲得清晰的認識，而且能指導你們更好地達到這一理想狀態。（摘錄整理自《橫向領導》）
橫向領導：不是主管，如何帶人成事？
羅傑．費雪、艾倫．夏普／著；劉清山／譯
日出出版
售價：380元
作者簡介
羅傑．費雪（Roger Fisher）
「哈佛談判專案中心」（Harvard Negotiation Project）創始人，在哈佛法學院教授談判課程超過四十年。曾任職於衝突管理諮詢公司和美國麻州劍橋衝突管理諮詢集團，為眾多政府部門、企業和個人提供談判服務。著有暢銷書《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）。
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