「軟體正在吞噬世界」這個說法出自2011年《華爾街日報》刊登網景公司（Netscape）創辦人安德森（Marc Andreessen）的專欄文章，一針見血的指出科技如何改變商業世界，尤其是網際網路。我們現在看到網際網路助長的顛覆，主要分成兩個階段。
第一階段，有效率的通路吞噬效率不佳的通路。1990年代的多數網路應用都創造高效率通路，配銷商品與服務的線上系統開始贏過既存的傳統企業。線上通路和傳統的實體通路不同，線上通路得利於低配銷成本，有時甚至是零邊際成本，讓線上通路可以用較少的投資，精準服務大市場。
Amazon零售書籍的成功，導致博德斯書店（Borders）和其他傳統書店收攤；百視達（Blockbuster）影片出租與零售DVD的實體通路不敵Netflix的通路經濟效益，Netflix先是推出線上挑選再郵寄DVD到府，後來又推出影音串流服務。
這些商業革命實現安德森「軟體正在吞噬世界」的預言，在今天的世界，這個預言已經成為老生常談，新版該更新為「平台正在吞噬世界」，我們已進入顛覆破壞的第二階段：平台吞噬線性生產型企業。
平台如何吞噬線性生產企業
我們處處可見第二階段的顛覆證據。計程車公司和政府相關單位都已經認知到，Uber正在攻占全球的地方交通；曾經被飯店業嘲諷的Airbnb已經快速擴張成全球化的旅宿供應平台，每天訂房數比全球最大的連鎖飯店還多。Upwork漸漸從自由工作者市集演化成更大的組織平台，用戶可以用Upwork把整個組織架在雲端，連結散布各處的自由工作者，不需要實體辦公室，不再有辦公室費用。Amazon不只持續擴大對傳統出版業的衝擊，也進軍其他零售領域。傳統線性生產型企業諾基亞和黑莓機的市值在過去10年掉了9成，反觀平台巨人蘋果與Google則是在股市中繼續稱王。
在這個顛覆的新階段，相對於線性生產型企業，平台有兩大經濟優勢。
第一項優勢是平台的生產與通路邊際經濟效益。希爾頓和喜來登等連鎖飯店想擴張就必須蓋新飯店，雇用上千名員工；反觀Airbnb，在網路上增加一間房間的成本低到幾乎不存在，擴張的邊際成本幾乎等於零。
網絡效應又進一步增強平台的規模擴張能力。正網絡效應一發生，生產量愈高帶動消費量愈高，反之亦然。更多自由工作者加入Upwork，平台對尋求外包企業就更有吸引力，進而吸引更多自由工作者加入。更多元的商家加入Etsy，將吸引更多顧客，進而吸引更多商家加入。良性反饋迴路讓平台以最低成本成長。
善用網絡效應，平台能建立開放的數位生態系，擁抱數百、數千甚至數百萬的遠距使用者，這種生態系可能比多數線性生產型組織更大，能取用的資源也比傳統線性生產型企業多，結果，平台生態系創造的價值可能遠大於傳統企業創造的價值。因此，繼續依賴內部自有資源競爭的企業自然就愈來愈難和平台企業抗衡。
在位者反擊：線性生產企業轉型平台
傳統企業想反擊平台的破壞力，就必須重新評估現有商業模式，例如詳細檢視所有的交易成本，包括行銷、銷售、產品配送與客服等流程的支出，想像在無縫連結的世界中，可以如何降低或消除這些成本。企業也必須檢視目前合作的個人和組織，試想有無新方法讓這些夥伴形成網絡，創造新的價值形式。思考重點如下：
● 目前內部運作的流程中，哪些可以交給外部合作夥伴，像是供應商或顧客？
● 如何讓外部夥伴加入創造產品與服務，為現有顧客創造新的價值？
● 有無機會和目前的競爭者合作，為顧客提供有價值的新服務？
● 如何透過新的資料流、人脈和策展工具，提升現有產品與服務的價值？
耐吉是最有智慧的既有企業，在平台世界中尋找再成長的新生機，它的某些競爭策略看似理所當然，實則不然。
像耐吉這樣的傳統線性企業，通常有兩種擴張規模途徑。一是垂直整合，擁有和整合更長的價值創造生產鏈，例如收購上游供應商或下游通路商。其二是水平整合，加寬生產線，用生產線擠出更多價值，例如消費品公司推出新產品與新品牌來創造成長。
耐吉在2012年1月買下穿戴式科技裝置「FuelBand」，追蹤用戶的健身活動，走了幾步，燃燒多少卡路里等。和許多企業一樣，耐吉也開發運動與健身應用程式，表面上看起來像延伸傳統產品線，著眼於水平整合策略。但實際上，耐吉是在測試一種新方式，如果成功，就可以創造新的成長模式，像蘋果率先嘗試的平台模式。
過去10年，蘋果有部分成長來自雲端連結的產品與服務，使用者可以用iTunes和iCloud同步內容與資料，讓擁有多種蘋果產品特別有價值，而且比擁有索尼或東芝（Toshiba）等別家品牌的多種產品使用更便利。而資料在其中扮演黏著劑的角色，使所有產品和服務運作協調一致。
這就是一種新的成長模式，當多種產品與服務互享資料、彼此連結，線性生產型企業就像平台一樣，產生新形式的價值，鼓勵更多使用者加入。
就像蘋果的系列產品，耐吉用FuelBand連結運動鞋和行動應用程式，並非只是用品牌連結原本分開的產品與服務，而是不斷創造互動，提供使用者運動表現、健身計劃、健康目標等資訊和建議。和傳統運動產品企業不同，耐吉用收集到的資料建立使用者生態系，收集累積一段時間後，耐吉就能利用資料創造更符合需求的使用者體驗，彼此連結，形成更多有價值的互動。
開始從傳統線性生產轉型平台的企業並不只有耐吉，耐吉在運動與休閒服市場的競爭對手Under Armour已經快速建立它的健身生態系，在2013年11月收購知名健身運動記錄平台MapMyFitness，2015年2月又收購另外兩個健身平台，三家公司總收購價高達7億1000萬美元，有分析師說：「真正令人訝異的是，這些公司沒有一家製造實體產品，只有平台、資料，還有更重要的用戶。」三個平台總計擁有1億3000萬名用戶。
澳洲食品公司McCormick Foods有126年歷史，主要銷售香草、香料和調味品。2010年，McCormick的觸角已經擴及所有食物調味品，也涉足農耕和食物加工處理等供應鏈上下游，公司已經沒有其他成長選擇，傳統成長策略走到盡頭。資訊長沃菲（Jerry Wolfe）聽說耐吉往平台發展的做法，心想自己的公司也能這麼做嗎？
沃菲找上幫耐吉設計平台的紐約知名設計公司R/GA合夥人魏克斯曼（Barry Wacksman），一起想出用食譜和口味組合建立食物平台。他們用公司的實驗室分析出超過30種口味原型，薄荷味、柑橘味、花香味、大蒜味、肉味等各種原型可以組合、描述幾乎任何食譜。系統會根據個人偏好，預測某人可能會想嘗試的新食譜。McCormick平台使用者可以自己修改食譜、上傳新版本、創造無限種口味選擇、發現新的飲食趨勢。使用者創造出不僅對平台會員有用，對雜貨店、食品公司及餐廳經理人都很有價值的資訊。
這類例子顯示，並非只有矽谷網路新創公司才會利用平台的力量。了解新商業模式的傳統企業領導人一樣可以建立有未來性的平台模式，不僅善用、更強化、提升企業現有資產。（摘錄整理自第4章）
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作者簡介
傑弗瑞．帕克（Geoffrey Parker）
杜蘭大學（Tulane University）商學教授暨能源研究所所長，麻省理工數位商業中心（MIT Center for Digital Business）研究者。
馬歇爾．范艾爾史泰恩（Marshall Van Alstyne）
波士頓大學教授暨麻省理工學院客座教授，麻省理工學院數位商業中心研究員。
桑吉．喬德利（Sangeet Paul Choudary）
全球平台企業的總裁級顧問，歐洲管理學院（INSEAD）駐點創業家。Thinkers50全球30大管理思想家。