面對如金融和軟體等充滿不確定性的技術議題，條件式協議特別有幫助，尤其高層主管對於這些領域的所知可能非常有限的時候。不論你是為了採購公司內部的電腦網路、處理專利的侵權，還是向軟體供應商尋求更好的顧客服務，不確定性都是經理人必須面對的現實。
從事高科技談判的三個策略
克倫科技公司是一家研發與生產頂尖玻璃與陶器產品的企業，其創新與獲利能力在多年來被公認為業界領袖。不過，克倫科技近年來面臨愈來愈多的競爭，利潤也因此下滑。
克倫科技的競爭對手「先進陶藝公司」在不久之前提議以兩百五十萬美元買下克倫科技的可擠壓玻璃產品線「赫希玻璃」。如果克倫科技認為出售這個產品線不可行，那麼先進陶藝公司也願意付費取得這項產品技術兩年的授權。
克倫科技要求赫希玻璃製造廠裡的三名高層主管討論這件產品的未來，這三個人分別是特殊陶器產品線經理、研發副總裁以及廠房經理。可想而知，他們對於是否該接受先進陶藝的提議各有不同意見。發明赫希玻璃的研發副總裁強烈反對賣掉這項技術，他想把赫希玻璃技術封存起來，保有原本的團隊，並且測試新的應用方式，等待需求飆增，他確信一定會有這麼一天。
產品線經理想要接受先進陶藝的提議。她認為賣掉赫希玻璃能夠換取現金，並提高短期生產力。此外，她也希望藉著促成一項有利的交易而博得執行長的好感。
廠房經理不想裁掉資深員工；他傾向藉著授權赫希玻璃技術的方式換取短期的現金挹注，並保持團隊的完整。如果需求確實像研發副總裁預測的那樣大幅上升，克倫科技即可立刻重新生產。值得注意的是，法務部門擔心授權協議可能會有違反智慧財產權的風險。
鑒於這些問題，這三位主管該怎麼協商？
策略1：避免溝通不良與建立信任
因為有複雜性，科技相關的交易經常溝通不良。談判者通常會對一項科技有先入為主的假設：這項科技怎麼運作，未來會有什麼需求。這些假設會影響他們提出的訊息，讓他們比較容易聽到自己想聽的話，忽略其他意見。
談判者可以在展開具體談判之前，先藉著共同訂定明確的流程基本規則，避免溝通不良。舉例而言，克倫科技的三名協商者也許可以達成下列幾項共識：一、每個人提出想法的時候都不會被別人打斷；二、有一個人擬出討論摘要供大家檢視之後，才能向外人談及協商內容；三、他們將以特定標準評估不同選項。流程基本規則不只能促進理解，也有助於達成創意性的協議，足以因應各方主要關注的議題。
為了促進相互理解，克倫科技的三位主管應該盡力找出其他人提議的理由，同時也釐清自己不同意的原因。要做到這一點，最好的方法就是提出許多問題，並仔細聆聽對方的回答。此外，他們應該使用不帶專業術語的簡明言詞闡述論點，並盡可能以視覺資料補充說明。最後，與其觀察別人的反應，他們還應該針對各項歧見要求對方說明抱持異議的理由。
某一套特定系統的擁護者（不論是不是設計者本身）通常會看不見系統的缺點。舉例而言，由於研發副總裁有著以自我為中心的觀點，因此別人提出的訊息一旦對他的身分或名聲造成威脅，他可能就會忍不住出現防衛心態。要消除發明者偏見，可以找一名中立專家，針對該項科技的優缺點提出獨立評論。同理，克倫科技的談判者也許可以找來一名顧問提供獨立財務分析。
當技術面的複雜問題對溝通造成阻礙，就必須強調建立信任的措施。關於複雜議題（例如科技）的談判需要許多來來回回的互相妥協，由各方針對出乎意料的提議與法務部門或直屬主管尋求確認。在這種互動當中，信任有可能在短時間內迅速崩解。例如有一方變更先前的提議，你要怎麼建立信任呢？很簡單，就是把你的心思表達出來，而且說的都是真心話。不要用好話包裝壞消息，也不要做出你不確定能不能實現的承諾。
策略2：利用條件式協議管理複雜性與不確定性
在談判之前，盡力在討論中了解，該如何處理那項技術可以對大家都有利。這麼做可能需要投資大量的時間。就算你打算找一名技術顧問來參加會議，也還是需要對相關的技術或科學原則、可用的選項與可能阻擋有效落實的障礙有粗略的理解。
談判者也必須把時間壓力與模糊不清的前景轉變為對自己有利的條件。封存赫希玻璃技術而等待市場需求出現，很可能是因應市場不確定性的明智做法。相對之下，授權這項科技則能夠帶來短期收益，但即便是最完善的合約，也無法消除競爭對手利用這個機會開發出類似科技的可能性，這兩種想法都是因應不確定性的方式，但各有不同的風險。
在我的研究裡，我發現比較能忍受高度不確定的人，比起那些一遇到不確定就忍不住要消除的人更能獲取具體利益。一種接受不確定性的新方法，就是提出條件式提議：談判者增加承諾，而不必處理他們對於未來的不同觀點。條件式協議也許可以包括一份表格，列出許多未來情境，包括不同的價格、截止時間，以及同一項基本協議的不同版本所要求各方應盡的義務。條件式協議會增加複雜度，有時候也會惹惱界定與限縮企業責任的法務長。此外，條件式協議也會導致成交結果的價值難以確認。儘管如此，在面對高度不確定性的情況下，清楚指出誰在什麼情境下可以得到什麼是對各方都有利的做法。誰的預測一旦獲得驗證，即可取得預期的結果。其他人也可以參考這份表格，確認預測正確能獲得什麼結果。
策略3：預期策略調整的困難
克倫科技的三名協商者不論達成什麼協議，幾乎都不免產生組織調整。公司也許必須訓練新員工，而原本的資深員工也可能必須被資遣。主管可能必須調整職務、更改隸屬體系、制訂績效方針。公司也必須更改供應鏈，並對員工重新訓練。這類策略性措施將會打亂原本的關係與工作模式，讓許多人不自在。此外，大多數的談判者雖然都知道組織改變相當棘手，但與科技這類複雜領域有關的協議，卻極少考慮協議簽署後可能需要進行的策略調整。
這類談判一旦顯示出組織架構、價值觀與行事流程可能會調整，你就必須清楚了解其中涉及的組織代價（不只是個人的代價）。尤其要遵循「事前、事中、事後」的三個步驟。事先諮詢所有可能受到那些改變影響的人；在談判過程中與這些人保持聯繫，並考慮讓他們決定最後結果；承諾未來會做與不會做的事必須實際可行。
單純堅持改變或承諾推行組織改變不太可能帶來期望中的結果。一旦變更系統、策略或價值觀，必然會帶來抗拒的阻力。要使別人改變思考內容、工作內容以及工作方式，通常是極度吃力的事情。此外，也必須有人負責管理科技方面的改變，並保證提供完成工作所需的資源。（摘錄整理自第三章）
讓對方得利，自己更開心的雙贏談判術（Good For You,Great For Me）
勞倫斯．蘇斯金（Lawrence Susskind）／著
陳信宏／譯
天下雜誌出版
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作者簡介
勞倫斯．蘇斯金（Lawrence Susskind）
哈佛法學院談判研究中心的共同創辦人、麻省理工學院的福特基金會都市與環境規劃教授，也是共識建立協會的創辦人暨知識長，他在麻省理工學院任教已有40年以上。